物美：给生活多点美

2025年10月，物美集团创始人张文中博士在时隔数年后重启的供应商大会上，向外界清晰地勾勒出答案：以“新质零售”与“硬折扣”双轨并行的战略，开启一场深层次的“自我革命”。

从1994年北京翠微路第一家超市起步，物美曾是效率与规模的代名词。然而，时过境迁，其长期赖以成功的“渠道为王”模式，与今天追求价值、注重体验的市场之间，已然出现系统性裂变。

如今，物美正试图以一场由内而外的重构，重新回答“何为好零售”这一根本命题。

洞察裂变

传统模式的变革迫在眉睫

物美过往的成功，是传统零售黄金时代的缩影。它建立在标准化复制、区域规模优势，以及以通道费和账期为核心的盈利模式之上。这套体系的效率逻辑，体现在对供应链的强势议价和门店网络的广度覆盖。

可是，当市场的需求发生根本转向时，原有体系的各个板块均面临挑战。

商品逻辑：传统大卖场上万SKU的一站式购物逻辑，正被新一代理性消费者审视。他们不再满足于“有得选”，而是在信息透明的环境中，要求零售商完成前置筛选，提供“价值最优”商品。

盈利逻辑：依赖通道费的“坐商”模式，导致商品价格虚高和零供博弈，使零售商远离经营本质。当硬折扣等新业态以极致效率发起冲击时，这套模式难以为继。

体验逻辑：消费者对实体门店的期待，已超越了单纯的购物功能，转而寻求温度、烟火气和即时可得的品质生活。

运营逻辑：传统零售高度依赖采购个人经验，在选品、订货、定价上存在优化空间。正如张文中博士所言：“在竞争步入毫厘之差的今天，AI驱动下的数据智能是必然出路”。

以本次探访的物美新街口店为例，卖场将原本分散的熟食档口整合升级为明亮开放的“美食市集”，烟火气息扑面而来，正是对这些矛盾的直接回应。

面对系统性错位，物美推出互补的“双轨战略”，以覆盖分化市场中的不同客群。物美将核心超市业态的转型升级定义为“新质零售”与“硬折扣”。这并非简单的门店翻新，而是一场以数据和智能为核心的系统性重生。

提到“新质零售”，其概念不免让人联想并追忆到2016年由阿里提出的“新零售”。彼时，互联网巨头试图以线上技术逻辑与流量思维重塑线下商业。然而，近十年的实践表明，单纯的流量赋能与资本扩张难以解决零售业商品、运营和体验的根本问题。

与此形成对照的是，以物美为代表的传统零售巨头发起“AI新质零售”变革，并非是对旧概念的简单复刻，而是一场由内而外和回归本质的自我革命，甚至也可以认为是一次对零售本身的纠偏与升级。

新质零售：体验升级与价值重塑。以新街口店为例，调改深度参考先进零售理念，将商品结构大幅优化，重点扩容熟食、烘焙等高感知品类。调改后，焕新商品占比达70%，其中熟食和烘焙类商品近600支。其背后的驱动引擎是AI，它依据动销率、渗透率、复购率等指标进行商品汰换，实现“宽类窄品”的精准运营。

硬折扣：效率极致与信任构建。与提升体验的“新质零售”并行的是，极致性价比需求的独立品牌“物美超值”。硬折扣的核心不是牺牲品质的低价，而是通过最高效率及精准的选品，实现价与质的平衡。物美超值将SKU总数精简至传统超市的10%以下，剔除一切不必要成本，只保留市场表现最优的日常必需品。当然，这一切的基石是高达60%以上的自有品牌占比，重构了商品定义权与定价权。

一个年销售规模近650亿元的零售巨头转身谈何容易，其过程充分体现了“船大难掉头”与“船大抗风浪”的矛盾。

作为多业态零售企业，物美集团旗下拥有“物美”“美廉美”“麦德龙”“百安居”“新华百货”“重庆百货”等知名品牌，在全国超过2000家多门店。

数字化方面以多点DMALL为例，物美超市调改中应用的所有AI能力，从智能选品、补货到动态定价，均源于多点的研发与支持。更重要的是，多点将物美验证过的数字化解决方案产品化，服务于外部客户，这使物美的转型经验具备了行业价值和外延增长的可能。

线下实体通过麦德龙中国来看，不仅带来了门店资产，更关键的是获得了全球供应链体系与严苛的运营标准，这套体系也正服务于物美的商品力提升等方面。值得注意的是，麦德龙自身在2025年启动了基于相同理念的调改，通过大幅精简SKU并强化消费者体验感来焕新升级。

这充分说明，物美超市与麦德龙的调改是在集团统一理念下，共同验证着“商品+体验”这一战略的适用性。

由此可见，其他业态也并非简单依托于物美超市生存，而是与主业形成了“能力输入、场景验证、反哺优化”的协同闭环。物美超市的激进转型，为整个生态提供了最前沿的需求和试验场；而其他板块的专业能力，又为超市转型提供了不可或缺的支持。

张文中博士在供应商大会上提出的“共建品质防线、共降流通成本、共拓增长空间”三大合作方向，标志着物美正试图重塑中国零售业长期紧张的零供关系。

这“三共”原则，通过共享检测资源和共建溯源，将品质管控从零售商的单方面门槛变为双方共同的品牌承诺，解决信任问题。与此同时，利用数字化协同，优化订单响应和库存周转，目标是砍掉供应链中一切不增值的浪费，并将节省的成本分享给消费者和合作伙伴。

在共拓方面，物美将基于消费数据，联合开发定制商品，从单纯的买卖关系升级为共同创新、共享增长的价值共同体。

这一转变，与物美“硬折扣”模式的底层逻辑一脉相承。硬折扣的低价，不是通过压榨供应商利润，而是通过极致效率来实现。张文中博士强调：“商业的本质不仅是交易，更是爱的信任与温暖的传递。只有构建更稳定、更高效、更创新的供应链生态系统，才是实现百年老店的基础”。

物美的探索，为正处于迷茫期的中国传统零售业提供了几点关键启示。

一是转型要由内而外的系统革命。简单装修和换陈列只是治标，必须触动商品结构、运营技术、企业文化和供应链关系的“六大革命”，才能实现重生。

二是数字化是基因改造，而非工具应用。数字化转型是一把手工程，贯穿全链路。张文中博士断言：“AI是我们的未来，也是我们的今天，更是我们的命运所在”。物美证明，AI不仅是降本工具，更是创效、创值和优化体验的核心引擎。

三是在分化市场中寻找清晰的定位。试图用一种业态满足所有消费者需求的时代已经结束，物美“新质零售”与“硬折扣”的双轨并行，清晰地展示了如何通过不同模式，同时抓住消费升级和消费理性两股主流趋势。

四是回归人的本质，构建发展良性闭环。零售最终的体验是由一线员工传递，物美调改中优化薪酬，基层员工薪资普遍提升30%-50%，并引入利润分红；同时也验证了“员工满意、服务提升、顾客满意、业绩增长、企业受益”这一商业逻辑的可持续性。

截至2025年底，物美已调改包括新街口店在内的超过60家新质零售店和10家硬折扣店，数据增长亮眼。

然而，评判这场“自我革命”成败为时尚早。真正的考验在于，调改的理念、方法、技术能否成功进行高质量复制？多业态协同的规模效应能否抵消高昂的转型成本？在长期“微利”模式下，如何维持持续创新投入和员工激励？

尽管如此，物美的勇气与实践已充分说明，即便身躯庞大，在危机面前仍可有断腕求生的决心与系统重构的智慧。对于所有在转型深水区挣扎的实体零售企业而言，物美不仅是一个转型案例，更是一面镜子，照见挑战，也映出可能。